Strategie & Operations
Wir nehmen die Geschäftsprozesse auf, analysieren sie und gestalten sie gemeinsam mit dem Management neu: weniger Verschwendung und Nacharbeit, Kontrollen an den richtigen Stellen, kurze Verfahrensanweisungen, die die Mitarbeitenden im Alltag anwenden, und eine belastbare Grundlage für Digitalisierung und Managementsysteme.
Was wir tun
Wir rekonstruieren, wie das Unternehmen in der Praxis arbeitet: mit Interviews, Beobachtung vor Ort und Auswertung der Daten aus den Fachsystemen. Die Prozesse stellen wir in der Notation BPMN 2.0 dar, ergänzt durch SIPOC-Blätter und RACI-Matrizen für Rollen und Verantwortlichkeiten.
Wir erkennen Engpässe, Nacharbeit, Wartezeiten und überlange Durchlaufzeiten nach der Lean-Logik; wir zeigen operative Risiken, fehlende Kontrollpunkte und Tätigkeiten auf, die für den Kunden keinen Wert schaffen.
Wir entwerfen den künftigen Prozess: Vereinfachung der Schritte, Standardisierung, Funktionstrennung, Kontrollen dort, wo sie wirken. Jede Entscheidung wird mit denjenigen besprochen, die den Prozess täglich ausführen.
Wir prüfen, wo Workflows, robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) und Systemintegration wiederkehrende Tätigkeiten und das Übertragen von Daten von Hand zwischen Anwendungen überflüssig machen. Wir formulieren klare funktionale Anforderungen für die IT-Anbieter, unabhängig von einer bestimmten Technologie.
Wir übersetzen den Prozess in messbare Kennzahlen und Monitoring-Dashboards sowie in kurze Verfahrens- und Arbeitsanweisungen je Rolle, damit der neue Entwurf auch bei personellen Wechseln stabil bleibt.
Wir richten die Prozesslandkarte an den Anforderungen von ISO 9001, 231-Modell, DSGVO (Datenschutz durch Technikgestaltung, Art. 25), NIS2 und ISO/IEC 27001 aus, damit die daraus abgeleiteten Verfahren und Kontrollen für alle Managementsysteme gelten.
Die Prozesse eines Unternehmens entstehen selten aus einem Entwurf. Sie wachsen mit dem Unternehmen: Ein neuer Kunde bringt einen zusätzlichen Arbeitsschritt, ein Fehler bringt eine zusätzliche Kontrolle, ein Softwarewechsel bringt eine Tabelle, die von Hand zu füllen ist. Nach einigen Jahren ist das Ergebnis ein Geflecht von Tätigkeiten, das funktioniert, das aber niemand vollständig kennt und das von der Erfahrung weniger Personen abhängt. Es kostet mehr, als im Jahresabschluss sichtbar wird: lange Durchlaufzeiten, Nacharbeit, Informationen, die von einem System in das andere abgeschrieben werden, Beschwerden aus übersprungenen Arbeitsschritten.
Einige Situationen machen das Thema dringend: die Einführung eines ERP- oder CRM-Systems, die definierte Prozesse voraussetzt, bevor die Software konfiguriert wird; die Unternehmensnachfolge, in der implizites Wissen zum Vermögen der Organisation werden muss; die Integration nach einer Akquisition, wenn aus zwei Arbeitsweisen eine werden soll; die regulierten Branchen Energie und Telekommunikation, in denen Back Office und Kundenservice hohe Volumina innerhalb der Fristen und Regeln bearbeiten, die ARERA (die italienische Regulierungsbehörde für Energie) und AGCOM (die italienische Kommunikationsbehörde) vorgeben – werden die Standards der Vertriebsqualität verfehlt, entstehen Beschwerden und, in den vorgesehenen Fällen, automatische Entschädigungen.
Schließlich die Compliance. ISO 9001 ist auf dem prozessorientierten Ansatz aufgebaut; das 231-Modell verlangt Protokolle für die straftatgefährdeten Tätigkeiten; die DSGVO schreibt Datenschutz durch Technikgestaltung und durch datenschutzfreundliche Voreinstellungen vor (Privacy by Design und by Default, Art. 25); die NIS2-Regelung (italienisches Gesetzesdekret 138/2024) für die einbezogenen Einrichtungen und ISO/IEC 27001 für Unternehmen mit einem Informationssicherheits-Managementsystem verlangen Sicherheitsmaßnahmen, die in der tatsächlichen Arbeitsweise verankert sind. Alle gehen von derselben Anforderung aus: zu wissen, wie das Unternehmen arbeitet.
Wir gehen von den Tatsachen aus, nicht von Organigrammen. Die Phase AS-IS rekonstruiert den Prozess, wie er in der Praxis ausgeführt wird: mit Interviews von Verantwortlichen und Mitarbeitenden, Beobachtung der Tätigkeiten und Auswertung der in den Systemen vorhandenen Daten (Zeiten, Volumina, Fehler). Das Ergebnis stellen wir in der Notation BPMN 2.0 dar, begleitet von SIPOC-Blättern, die Lieferanten, Inputs, Outputs und Kunden jedes Prozesses klären, und von RACI-Matrizen, die die Verantwortlichkeiten sichtbar machen. Die Prozesskarten werden gemeinsam mit den Ausführenden bestätigt: Eine Karte, die die Mitarbeitenden nicht wiedererkennen, ist falsch.
Die Analyse folgt der Lean-Logik: Wir unterscheiden wertschöpfende von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, messen Wartezeiten, Nacharbeit und Engpässe und erkennen die operativen Risiken sowie die Stellen, an denen eine Kontrolle oder eine Funktionstrennung fehlt. Das Ergebnis ist eine gemeinsam getragene Diagnose, aus der die Geschäftsführung den Startpunkt wählt.
Die Neugestaltung TO-BE erfolgt in Workshops mit den beteiligten Funktionen. Wir vereinfachen die Schritte, beseitigen unnötige Varianten, setzen die Kontrollen an die Stellen, an denen sie wirken, und prüfen, wo Workflows, RPA und Systemintegration manuelle Arbeit ersetzen können. Zu jedem neu gestalteten Prozess gehören KPI mit Definitionen und Datenquellen sowie kurze Verfahrens- und Arbeitsanweisungen je Rolle.
Wir bleiben nicht beim Entwurf stehen. Wir erarbeiten mit dem Management den Umsetzungsplan, begleiten die interne Kommunikation und die Schulung und messen die Ergebnisse nach einiger Zeit erneut, wobei wir korrigieren, was sich in der Praxis nicht bewährt hat.
Unsere Methode
Mit der Geschäftsführung wählen wir die zu bearbeitenden Prozesse nach wirtschaftlicher Wirkung, Risiken und Dringlichkeit aus; wir legen messbare Ziele, Ansprechpartner und den Zeitplan des Projekts fest.
Wir erheben das Wissen von Verantwortlichen und Mitarbeitenden und vergleichen es mit den aus den Systemen gezogenen Daten. Die Prozesskarten werden vor der Analyse in einer gemeinsamen Sitzung mit den Ausführenden bestätigt.
Wir messen Zeiten, Volumina, Fehler und Nacharbeit und vergleichen sie mit den gesetzten Zielen. Die Geschäftsführung erhält ein Bild der Schwachstellen mit Prioritäten und geschätztem Nutzen, um über den Startpunkt zu entscheiden.
In Workshops mit den beteiligten Funktionen vergleichen wir Alternativen, wählen Vereinfachungen und einzuführende Kontrollen aus und vereinbaren, wer was übernimmt. Die Geschäftsführung genehmigt den endgültigen Entwurf und die Prioritäten für den Start.
Umsetzungsplan mit Verantwortlichen und Fristen, Change-Management, Schulung der Mitarbeitenden und Überprüfung der Ergebnisse an den KPI nach einiger Zeit. Was nicht funktioniert, korrigieren wir.
Nutzen
Arbeitsergebnisse
Häufige Fragen
Weil sie oft nur dank der Erfahrung weniger Personen und dank über die Jahre angesammelter Behelfslösungen funktionieren. Einen Prozess explizit zu machen zeigt, was er tatsächlich kostet, wo Fehler entstehen und was geschieht, wenn eine Schlüsselperson fehlt. Es geht nicht darum, alles zu ändern: Viele Maßnahmen sind klein und gezielt, und die Ergebnisse werden an Daten gemessen, nicht an Eindrücken.
Das hängt von der Zahl und der Komplexität der gewählten Prozesse ab. Aufnahme und Analyse eines einzelnen Prozesses, etwa des Order-to-Cash-Prozesses oder der Beschwerdebearbeitung, beanspruchen in der Regel einige Wochen; ein Vorhaben über mehrere Bereiche oder ein ganzes Back Office wird in Phasen entwickelt. Umfang und Termine vereinbaren wir vor dem Start, damit die Geschäftsführung weiß, was sie erwarten kann.
Wir halten den Eingriff so gering wie möglich. Interviews und Beobachtung werden um Schichten und Arbeitsspitzen herum organisiert, und die Daten werden aus den bereits genutzten Systemen gezogen. Der Zeitaufwand der Führungskräfte konzentriert sich auf wenige Termine und die Workshops zur Neugestaltung. Die Beteiligung der Ausführenden ist vielmehr die Voraussetzung dafür, dass der neue Entwurf angenommen wird.
Zuerst ordnen. Wer einen unklaren Prozess automatisiert, überträgt die Unordnung in die Software und macht Korrekturen teurer. Der TO-BE-Entwurf liefert klare funktionale Anforderungen für den IT-Anbieter: Man kauft die Funktionen, die man braucht, reduziert Individualanpassungen und verkürzt die Einführungszeit. Ist die Einführung eines Systems bereits angelaufen, stimmen wir unsere Arbeit auf den bestehenden Projektplan ab.
ISO 9001 verlangt einen prozessorientierten Ansatz; das Modell nach dem italienischen Gesetzesdekret 231/2001 sieht Protokolle für die straftatgefährdeten Tätigkeiten vor. Beide gehen von derselben Frage aus: Wie arbeitet das Unternehmen wirklich? Wir nutzen eine einzige Prozesslandkarte als Grundlage für Qualitätssystem, 231-Protokolle, Datenschutz und Sicherheitsmaßnahmen, ohne parallele Verfahrensanweisungen, die niemand liest. Ist das Unternehmen bereits zertifiziert, aktualisieren wir die bestehende Dokumentation.
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