Estrategia y Operaciones
Mapeamos, analizamos y rediseñamos los procesos empresariales junto con la dirección: menos desperdicios y retrabajos, controles en los puntos adecuados, procedimientos breves que el personal aplica en el trabajo diario y una base sólida para la digitalización y los sistemas de gestión.
Qué hacemos
Reconstruimos cómo trabaja la empresa en la práctica, con entrevistas, observación sobre el terreno y análisis de los datos de gestión. Representamos los procesos en notación BPMN 2.0, con fichas SIPOC y matrices RACI para roles y responsabilidades.
Detectamos cuellos de botella, retrabajos, esperas y tiempos de ciclo excesivos según la lógica lean; ponemos de relieve riesgos operativos, puntos de control ausentes y actividades que no crean valor para el cliente.
Diseñamos el proceso futuro: simplificación de los pasos, estandarización, segregación de funciones, controles situados donde hacen falta. Cada decisión se discute con quien ejecuta el proceso cada día.
Valoramos dónde los flujos de trabajo, la automatización robótica de procesos (RPA) y la integración entre sistemas eliminan tareas repetitivas y la copia manual de datos de una aplicación a otra. Definimos requisitos funcionales claros para los proveedores de TI, independientes de una tecnología concreta.
Traducimos el proceso en indicadores medibles y cuadros de mando de seguimiento, procedimientos breves e instrucciones operativas por rol, de modo que el nuevo diseño se mantenga estable aunque cambien las personas.
Alineamos el mapa de procesos con los requisitos de la ISO 9001, el Modelo 231, el GDPR (protección de datos desde el diseño, art. 25), NIS2 y la ISO/IEC 27001, para que los procedimientos y los controles resultantes sirvan a todos los sistemas de gestión.
Los procesos de una empresa rara vez nacen de un diseño. Crecen con ella: un cliente nuevo añade un paso, un error añade un control, un cambio de software añade una tabla que hay que rellenar a mano. Al cabo de unos años el resultado es un conjunto de actividades que funciona, pero que nadie conoce por entero y que depende de la experiencia de unas pocas personas. Cuesta más de lo que reflejan las cuentas: tiempos de ciclo largos, retrabajos, información copiada a mano de un sistema a otro, reclamaciones que nacen de pasos omitidos.
Algunas situaciones hacen urgente la cuestión: la implantación de un ERP o de un CRM, que exige procesos definidos antes de configurar el software; el relevo generacional, en el que el conocimiento implícito debe pasar a ser patrimonio de la organización; la integración posterior a una adquisición, cuando dos formas de trabajar deben convertirse en una; los sectores regulados como la energía y las telecomunicaciones, donde el back office y la atención al cliente gestionan volúmenes elevados dentro de plazos y reglas fijados por las autoridades (ARERA, la autoridad italiana de la energía, y AGCOM, la autoridad italiana de las comunicaciones), y el incumplimiento de los estándares de calidad comercial genera reclamaciones y, en los casos previstos, indemnizaciones automáticas.
Por último, el cumplimiento normativo. La ISO 9001 se construye sobre el enfoque por procesos; el Modelo 231, el modelo organizativo previsto por el Decreto Legislativo italiano 231/2001, exige protocolos sobre las actividades con riesgo de delito; el GDPR impone la protección de datos desde el diseño y por defecto (privacy by design y by default, art. 25); la normativa NIS2 (Decreto Legislativo italiano 138/2024), para los sujetos incluidos en su ámbito, y la ISO/IEC 27001, para quien adopta un sistema de gestión de la seguridad de la información, exigen medidas de seguridad integradas en la forma de operar. Todas parten de la misma necesidad: saber cómo trabaja la empresa.
Partimos de los hechos, no de los organigramas. La fase AS-IS reconstruye el proceso tal como se ejecuta en la práctica, con entrevistas a responsables y personal operativo, observación de las actividades y análisis de los datos presentes en los sistemas (tiempos, volúmenes, errores). Representamos el resultado en notación BPMN 2.0, acompañada de fichas SIPOC que aclaran proveedores, entradas, salidas y clientes de cada proceso, y de matrices RACI que hacen explícitas las responsabilidades. Los mapas se validan con quien realiza el trabajo: un mapa que el personal no reconoce está equivocado.
El análisis aplica la lógica lean: distinguimos las actividades que crean valor de las que no lo crean, medimos esperas, retrabajos y cuellos de botella, e identificamos los riesgos operativos y los puntos en los que falta un control o una segregación de funciones. El resultado es un diagnóstico compartido, a partir del cual la dirección decide por dónde empezar.
El rediseño TO-BE se desarrolla en talleres con las áreas implicadas. Simplificamos los pasos, eliminamos las variantes innecesarias, situamos los controles donde hacen falta y valoramos dónde los flujos de trabajo, la RPA y la integración entre sistemas pueden sustituir el trabajo manual. Cada proceso rediseñado va acompañado de KPI con definiciones y fuentes de los datos, de procedimientos breves y de instrucciones operativas por rol.
No nos detenemos en el diseño. Construimos con la dirección el plan de implantación, cuidamos la comunicación interna y la formación, y volvemos a medir los resultados al cabo de un tiempo, corrigiendo lo que en la práctica no ha funcionado.
Nuestro método
Con la dirección elegimos los procesos sobre los que intervenir en función del impacto económico, los riesgos y las urgencias; fijamos objetivos medibles, interlocutores y plazos del proyecto.
Recogemos el conocimiento de responsables y personal operativo y lo comparamos con los datos extraídos de los sistemas. Los mapas se validan en una sesión conjunta con quien ejecuta el trabajo, antes de pasar al análisis.
Medimos tiempos, volúmenes, errores y retrabajos y los comparamos con los objetivos fijados. La dirección recibe un cuadro de los puntos críticos con prioridades y una estimación de los beneficios alcanzables, para decidir por dónde empezar.
En talleres con las áreas implicadas comparamos alternativas, elegimos las simplificaciones y los controles que se van a introducir y acordamos quién hará qué. La dirección aprueba el diseño final y las prioridades de arranque.
Plan de implantación con responsables y plazos, gestión del cambio, formación del personal y verificación de los resultados sobre los KPI al cabo de un tiempo. Corregimos lo que no funciona.
Beneficios
Entregables
Preguntas frecuentes
Porque a menudo funcionan gracias a la experiencia de unas pocas personas y a soluciones provisionales acumuladas con el tiempo. Hacer explícito un proceso permite entender cuánto cuesta realmente, dónde se originan los errores y qué ocurre si falta una persona clave. No se trata de cambiarlo todo: muchas actuaciones son pequeñas y selectivas, y los resultados se miden con datos, no con impresiones.
Depende del número y de la complejidad de los procesos elegidos. El mapeo y el análisis de un solo proceso, por ejemplo el ciclo de pedido a cobro o la gestión de las reclamaciones, ocupan por lo general algunas semanas; una actuación sobre varias áreas o sobre un back office completo se desarrolla en un recorrido por fases. Acordamos perímetro y plazos antes de empezar, para que la dirección sepa qué esperar.
Lo reducimos al mínimo. Las entrevistas y la observación se organizan en torno a los turnos y a los picos de trabajo, y los datos se extraen de los sistemas ya en uso. El tiempo que se pide a los responsables de la empresa se concentra en unas pocas reuniones y en los talleres de rediseño. La participación de quien ejecuta el proceso es, más bien, la condición para que el nuevo diseño se adopte.
Primero reordenar. Automatizar un proceso confuso traslada el desorden al software y encarece las correcciones. El diseño TO-BE produce requisitos funcionales claros para entregar al proveedor de TI: se compran las funciones que hacen falta, se reducen las personalizaciones y se acortan los plazos de arranque. Si la adopción de un sistema ya está en marcha, alineamos nuestro trabajo con el plan de proyecto existente.
La ISO 9001 exige un enfoque por procesos; el Modelo 231, el modelo organizativo previsto por el Decreto Legislativo italiano 231/2001, contempla protocolos sobre las actividades con riesgo de delito. Ambos parten de la misma pregunta: cómo trabaja realmente la empresa. Usamos un único mapa de procesos como base para el sistema de calidad, los protocolos 231, la protección de datos y las medidas de seguridad, sin procedimientos paralelos que nadie lee. Si la empresa ya está certificada, actualizamos la documentación existente.
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